Преимущества стратегии выращивания персонала проявляется

HR-tv.ru

Стратегия «фермера»: почему выгодно выращивать сотрудников

После «карантинных игр» на рынке труда происходит коллапс. В чем это проявляется? Согласно исследованию FinExpertiza, в России за 2020 год работу потеряли порядка 1,65 млн человек. Как итог: биржа переполнена, а выжившие работодатели в иллюзии выбора. Почему стоит (и стоит ли?) сместить фокус с поиска на рост собственных кадров, объясняет основатель аудиторско-консалтинговой группы Business Expert Марина Дяченко.

Сначала учимся на ошибках

В копилке нашего опыта есть несколько живых примеров, когда взращивание кадров негативно отразилось как на самой компании, так и на самих работниках.

Рядовой сотрудник → Руководитель проекта → Рядовой сотрудник

Три года назад мы взяли в штат нового бухгалтера. В первые пол года она показала себя исполнительным и проактивным специалистом. Было принято решение: повысить ее до руководителя одного из направлений.

В течение короткого времени она отлично справлялась со своими обязанностями. Соответственно, мы подняли зарплату. Однако, буквально через два-три месяца ее настроение изменилось: она сообщила, что будет уходить. Не отработав даже года на новом месте, сотрудница уволилась и устроилась в другую фирму на начальную позицию. Вывод: она не была готова к той ответственности, которую предполагала новая должность, ни морально, ни физически.

Что делать? Перед тем, как повысить сотрудника, проверьте его готовность к дополнительной ответственности на практике. Для этого существуют форматы тестовых периодов: когда работник параллельно основным обязанностям берет на себя дополнительные управленческие функции. Если спустя три-четыре месяца у него «горят глаза», то можно проводить апгрейд статуса и оклада.

Твоя инициатива — это только твоя инициатива

Мы решили открыть новое направление в дополнение к смежному, за которое отвечал один из наших лучших руководителей. Произвели все необходимые процедуры: поставили дорогостоящее оборудование, купили специализированные курсы, обучили руководящий состав и сотрудников, но эти вложения не оправдались. Руководитель отдела, которому доверили развитие нового направления, плавно отошел от дела и снял с себя дополнительные функции. Тогда мы поняли, что просчитались.

Вывод: если инициатива исходит лично от тебя, а не от твоих сотрудников, то нельзя питать иллюзии в отношении их ответственности. Не каждый работник (даже самый ответственный) готов с энтузиазмом бросить свои силы в развитие нового отдела, направления.

Что делать? Важно изначально смотреть вдаль: что будет, какие плюсы и минусы получит не только компания, но и сам сотрудник от диверсификации бизнеса. Необходимо садиться за стол переговоров и обсуждать с ним свои идеи и предложения. Говорить о материальной мотивации, о будущих обязанностях, о зоне ответственности и, главное, о готовности сотрудников ее на себя взять. Более того, все должно быть оцифровано и прописано, включая меры «наказания» за неисполнительность.

Хорошее отношение к сотруднику — не всегда показатель, у каждого есть свой потолок

Например, был у нас в PR-отделе специалист по внешним коммуникациям. В какой-то момент мы открываем новое направление, где требуется руководитель. PR-менеджер, видя для себя перспективы, просит о переводе. Подумав какое-то время, мы его переводим, но оставляем за ним текущие задачи для совмещения (помним о первой ошибке!).

Вначале все шло хорошо. Сотрудник растет, берет в подчинение людей, новые задачи. Мы, видя результаты, поднимаем ему оплату (на 200% в течение 1,5 лет). Что дальше? Наступает период, когда мы решили его апгрейдить и провести с ним переговоры (помним о второй ошибке!). Ему предложили должность директора на определенных условиях: что в течение двух-трех месяцев мы будем оценивать результаты без повышения оклада, а после испытательного срока обсудим материальную сторону вопроса. На этом и договорились.

Что в итоге? В первый месяц сотрудник выдает минимальный результат, а в течение полугода его интенсивность падает с уровня директора до уровня прошлых двух лет. Проведя анализ, я пришла к двум выводам. Либо должность руководителя отдела — его потолок, либо человек расслабился и решил забросить свои задачи из-за отсутствия дополнительных бонусов и повышения зарплаты.

Что делать? Применять меры, которые были обозначены на этапе переговоров или прописаны в договоре. Есть два варианта: первый — вернуть работника на позицию руководителя отдела, второй (при условии плохой работы на этой должности) — прощаться с ним навсегда.

Как должно быть

Ошибок не избежать. Но есть те сотрудники, вклад в которых окупается, хоть и не сразу. Важна правильная стратегия! Здесь полезен факт внедрения PDP (personal development plan, то есть личный план развития) и других методов нематериальной мотивации.

Посмотрим, как это работает на примере рядового «продажника». В течение года-двух он успешно справлялся со всеми своими обязанностями, был лучшим в отделе продаж (по числовым показателям) и выделялся повышенной контактностью. По результатам работы мы решили повысить его до руководителя отдела. Однако, быстро поняли, что он не справляется. Но, сотрудника мы не выгнали, а дали ему шанс!

Составили индивидуальный план развития. В течение двух лет он постоянно обучался, ездил на различные конференции и деловые встречи совместно с управляющим составом. Результат был налицо: он легко ставил задачи, контролировал их выполнение и нанимал квалифицированных специалистов. Таким образом, в нашей компании он прошел путь от рядового менеджера по продажам до коммерческого директора отдела продаж. Сейчас мы работаем как партнеры.

Что важно понять? Людей нужно оценивать по разным показателям. Не только по мере их ответственности и желанию руководить, но и по каким-то человеческим факторам. Например, насколько он предан конкретной компании, есть ли желание обучаться и ценит ли он вклад владельцев бизнеса в его развитие.

Психология коллектива

Что может помешать в процессе «фермерства»? Ответ вполне логичный — сам коллектив. Представьте ситуацию: у вас полный штат сотрудников (10-15 человек, например, менеджеров по продажам), вы расширяетесь и руководителя отдела переводите в другой офис. Освобождается вакантное место, за которое начинается конкурентная борьба. Спустя месяц закрываете позицию. Начинаются проблемы: споры, конфликты и отказ от выполнения поставленных задач.

У нас была подобная ситуация в отделе бухгалтерии. Пришлось повысить одного сотрудника: так получилось. Коллеги восприняли это в штыки (тем более, что он был младше остальных) — буквально не подчинялись, а новые сотрудники перенимали их манеру поведения. В какой-то момент мне пришлось принять решение. На чаше весов был штат и новый руководитель: выбор пал в пользу последнего. В течение года всех старых сотрудников заменили «новичками». Показатели бизнеса взлетели вверх, и о своем решении мы не пожалели.

К каким выводам мы пришли: стоит растить или лучше искать сотрудников? Стратегия «фермера» выгодна, но важно учитывать следующее:

Учитесь на своих ошибках: определите, насколько человеку нужен рост.
Не спешите: часто нематериальная мотивация дает лучший результат, чем быстрый апгрейд статуса и оклада.
Оценивайте людей по разным показателям, в том числе по человеческому фактору.
Анализируйте: иногда один сотрудник может стоить больше, чем весь коллектив.
Повышайте лояльность сотрудников! Хочет в продажи, но работает бухгалтером? Внесите в резерв и подучите.

Так вы закроете две задачи: сократите бюджет на постоянный поиск и вложитесь в развитие своей компании.

Фото Unsplash

Источник

Стратегия подбора персонала: ставка на «выращивание»

директор по стратегическому развитию BDO Unicon Outsourcing

Мы провели собственное исследование и выяснили, какие типы стратегий HR коммерческие организации охотнее принимают в работу:

самостоятельный подбор и выращивание экспертов;
постоянная смена кадров или регулярная текучка;
помощь аутстаффинга и аутсорсинга.

Большинство компаний выбирают самостоятельность при подборе персонала. И это неудивительно. Выращивание специалистов «под себя» — лучший выход для малого и среднего бизнеса, которым жизненно необходим «костяк» и противопоказана «текучка» ключевых менеджеров.

Сергей Шульга, HR Director iConText:

В iConText корпоративная политика подразумевает развитие и рост сотрудников внутри компании. Текущая команда – самый главный актив и двигатель прогресса. Отпускать ценные кадры на рынок, на мой взгляд, не стоит, так как это несет не мало рисков:

1. Вы вложили уже не мало ресурсов и сил в сотрудника;

2. Есть риски утечки информации;

3. Уход сотрудника не самым благоприятным образом отражается на внутреннем климате.

Ольга Никитина, Начальник отдела по подбору персонала компании «Биплан»:

Мы для себя решили, что приоритетной задачей является выращивание собственных кадров. Конечно, мы взвесили все за и против, а также оценили возможность, которой просто нет у крупных компаний. Они очень сильно завязаны на результате и ограниченны во времени.

Для того чтобы вырастить собственного специалиста, потребуется много сил и терпения, а, следовательно, и пристального внимания к его работе. У компаний с большим штатом, нет никакого желания нянчится и объяснять все детали, проще взять подготовленного сотрудника, который сразу же приступит к выполнению всех профессиональных обязанностей. Но иногда, в такой текучке, крайне сложно разглядеть по-настоящему талантливого специалиста. Есть люди, которым нужно больше времени, чтобы раскрыть весь свой потенциал.

Мы много раз находили не огранённые алмазы, которые потом давали великолепный результат.

Кто-то вырастал в руководителя отдела и настоящего эксперта своей области, хотя несколько лет назад знал лишь азы профессии.

Второй случай, это расширение функционала и выход за пределы стандартных обязанностей. Помимо решения общих задач, сотрудник начал выступать на конференциях и бизнес-завтраках, писать тематические материалы и рекламные публикации для своего направления. Безусловно, если вам нужен результат здесь и сейчас, то лучше нанять готового специалиста. Правда вы теряете уникальную возможность получить профессионала, который отлично адаптирован под реалии вашей компании, нацелен на регулярный рост и стремящийся доказать всем, что вы сделали правильный выбор и не зря поверили в его прогресс.

Кристина Василецкая, Руководитель направления кадровых решений компания QUON:

В нашей компании первостепенной является практика обучения старых сотрудников. Поскольку мы занимаемся подбором, мы оцениваем риски и стоимость подбора нового сотрудника достаточно четко. Мы понимаем, сколько это стоит. При подборе новых сотрудников, несмотря на стоимость всех работных сайтов, времени и персонала, который будет проводить интервью, есть еще такой момент, как адаптация и вливание в коллектив – вхождение в должность. Этот период длится 1,5-2 месяца, и эти затраты тоже стоит учитывать. Соответственно это «удовольствие» не дешевое.

Если говорить об аутстаффинге, то для нас он тоже неактуален, поскольку у нас нет массовых позиций. По типу продавца в магазин, где можно взять в принципе любого человека, у которого есть хотя бы небольшой опыт работы и понимание того, что он должен делать. У нас коллектив из 50 специалистов, достаточно узкого профиля, обученных под нас.

Мы активно используем обучение старых сотрудников, потому что:

на выходе мы получаем сотрудника с необходимой нам квалификацией;
сотруднику не нужно проходить период адаптации;
возможность профессионального и карьерного роста сотрудника здорово повышают мотивацию всего коллектива.

Например, сейчас у нас возникла потребность в аналитике, и мы будем выращивать аналитика из собственных seo-специалистов. Это актуально, поскольку seo в своей старой форме, как оно есть, уже не столь актуально. Особое внимание в поисковой выдаче сейчас уделяется качеству сайта и удобству его использования, а это уже сфера больше web-аналитиков и usability-специалистов. В принципе, мы давно работаем в этом направлении и регулярно проводим внутренние семинары по usability для наших seo-оптимизаторов. Сейчас мы планируем провести оценку наших специалистов, выделим 2-3 наиболее перспективных. Для этой группы оптимизаторов в течении 2 месяцев будет проведено дополнительное обучение, по результатам которого, как раз будет понятно, для кого эта должность.

В доказательство тому, что выращивание собственных специалистов – это наиболее верный способ для нас, приведем реальный случай из жизни нашей компании. Один из сотрудников нашей компании, который на данный момент является директором одного из подразделений, пришел к нам 10 лет назад в качестве специалиста по контекстной рекламе. Обладая ярко выраженными лидерскими качествами и любви к своему делу, желанием делать это еще лучше, он поднялся по карьерной лестнице, прошел обучение и добился столь высоких результатов. Непрерывная система улучшений в течение 10 лет привела его к тому, что, начиная специалистом по контекстной рекламе, он стал одним из ТОП-менеджеров.

Людмила Шустерова, директор по стратегическому развитию BDO Unicon Outsourcing:

Мы сделали ставку на «выращивание» специалистов внутри компании. Высококвалифицированный бухгалтер стоит довольно дорого, а обучать его работе в аутсорсинговой компании все равно придется – и какое-то время мы будем переплачивать, не будучи до конца уверенными в том, что этот человек вообще останется в нашей команде. Работа в сфере аутсорсинга представляется более сложной, требует большей ответственности и стрессоустойчивости, а нагрузка порой может быть значительно выше, чем в обычных организациях из-за большого количества абсолютно разных клиентов).

Кроме того, для нас крайне важна клиентоориентированность сотрудников, потому что им приходится постоянно общаться с заказчиками, в отличие от обычных бухгалтеров, и каждый из них является лицом компании. Конечно, «с нуля» обучить правильному отношению к клиентам и своей работе гораздо проще и надежнее, чем пытаться перестроить человека с уже устоявшимися взглядами.

В итоге мы пришли к следующей схеме работы: практически все руководители в компании выросли из рядовых специалистов и на протяжении многих лет остаются с нами. Текучесть менеджеров среднего и высшего звена практически нулевая. А вот на стартовые позиции набор постоянно идет – и из этих людей мы далее растим высококвалифицированных специалистов и руководителей. При этом бизнес компании постоянно растет, штат расширяется и у рядовых сотрудников всегда есть возможность карьерного роста. Этот принцип мы используем не только в производственных подразделениях: точно так же «выращиваются» специалисты и руководители в ИТ-департаменте, маркетинге, продажах, административно-хозяйственном отделе и т.д.

Конечно, это вовсе не означает, что мы не нанимаем людей с опытом – такое бывает нередко, на некоторые позиции нам требуются специалисты с определенным багажом знаний и навыков. Но прежде всего мы стараемся предоставлять возможность для роста и развития уже работающим у нас сотрудникам.

Источник: Блог Clever Business