Макетинговая стратегия на этапе рыночного спада
Компания приходит к решению о том, стоит ли закрывать бизнес или снимать продукт с производства, используя различные методики стратегического планирования, которые позволяют трезво оценить конкурентоспособность товара, сбалансированность портфеля компании и долгосрочный уровень прибыли. К сожалению, методики только могут указать на проблему и невыгодность существования бизнеса, но не могут ответить на вопрос: «Как правильно уйти с рынка?», или «Как укрепить положение компании с плохим продуктом?», или «Как выжить в стагнирующей отрасли?».
В данной статье мы рассмотрим, какие варианты действий может предпринять компания на рынках, в которых она чувствует себя слабо и неуверенно. Мы посмотрим на возможные маркетинговые стратегии ухода с рынка и развития товарных групп на этапах рыночного спада, которые помогут компании снизить потери функционирования в отрасли.
Матрица стратегий
Маркетинговые стратегии выхода с рынка могут использоваться как в отношении отдельных товаров и товарных групп (т.е. решения о снятии определенных видов товаров компании), так и в отношении целого рыночного сегмента (т.е. решения относительно прекращения деятельности на определенных рынках).
Маркетинговые стратегии спада необходимо внедрять сразу же в ситуациях убыточного бизнеса и потери конкурентоспособности, а также в условиях снижения продаж всего рынка. Правильно выбранная стратегия спада позволяет компании снизить свои убытки и пережить сложные времена в отрасли, а также освободить ресурсы компании для более растущих рынков.
В общемировой практике выделяют 4 стратегии ухода с рынка: сбор урожая, сокращение присутствия на рынке, сокращение номенклатуры и полное закрытие бизнеса. Выбор стратегии зависит от амбиций и целей компании:
Рассмотрим каждую из четырех стратегий более подробно.
Первая стратегия: сбор урожая
Стратегия сбора урожая означает, что компания сокращает часть своих продуктов на рынках, которые не собирается покидать. Стратегия применяется при обновлении ассортимента в отношении устаревших продуктов. Стратегия применима в случае, когда компания потеряла свою конкурентоспособность на рынке, но рынок является перспективным, растущим. В таком случае, необходимо провести репозиционирование бенда, обновить продукт.
Например: Снятие с производства старых моделей автомобилей при выпуске новых
При использовании стратегии сбора урожая компания должна сократить инвестирование в каждый элемент существующего маркетинг-микса с целью максимизации прибыли и сокращении издержек на фоне сокращения объема продаж.
Вторая стратегия: сокращение рыночного присутствия
Стратегия сокращения рыночного присутствия означает сохранение номенклатуры выпускаемой продукции, но уход с невыгодных сегментов рынка. Уход с некоторых рынков может быть вызван рядом причин: неконкурентоспособность продукции (по цене, качеству), низкая норма прибыли при стагнирующем рынке, ужесточение конкуренции.
Например, компания по производству мороженного закрывает свой бизнес в странах Средней Азии, сохраняя при этом свое присутствие в Европе
Третья стратегия: сокращение номенклатуры
Означает, что компания сокращает часть ассортимента торговой марки, но все же остается на рынке. Стратегия сокращения номенклатуры позволяет увеличить прибыльность компании за счет: концентрации усилий на более рентабельном ассортименте и возможности получить экономию на масштабе. Стратегия используется на падающих или стагнирующих рынках, а также когда у компании нет ресурсов для репозиционирования товара.
Такая стратегия заключается в сохранении только топовых видов продукции, снятии всех низкорентабельных товаров и в концентрации всех усилий маркетинга на поддержке сохраненного ассортимента.
Четвертая стратегия: сворачивание бизнеса
Означает, что компания закрывает производство всех товаров и услуг на всех рынках. Используется, когда компания не в состоянии получить прибыль от бизнеса, обладает неконкурентоспособным продуктом с низкой долей продаж на падающем рынке.
Источник
13. Стратегии оптимизации портфеля СЗХ
13.2. Стратегии ухода с рынка
Стратегия ухода с рынка является одним из вариантов корректировки портфеля СЗХ компании. Уход обычно требуется, когда компания имеет много «проигрывающих» или «знаков вопроса», а иногда и много «развивающихся победителей». Компания может реализовать три варианта стратегии выхода с рынка: стратегия раздевания, сбора урожая и ликвидации.
Стратегия раздевания — это продажа бизнеса или управление изнутри компании. Стратегия актуальна при следующих условиях:
— при плохом сочетании СЗХ в компании;
— при необходимости средств для развития перспективных СЗХ;
— при переоценке потенциала роста;
— в условиях неэффективного функционирования.
Легко продаются «развивающиеся победители» и в некоторых случаях «знаки вопроса» и очень трудно «проигрывающие».
Стратегия сбора урожая предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Стратегия применяется по отношению к бесперспективной СЗХ, которая не может быть прибыльно продана, но приносит доход. Стратегия включает контролируемое изъятие инвестиций для оптимизации денежных потоков при выходе из данной отрасли. Для увеличения денежного потока ограничиваются инвестиции, а смета утверждается в минимальных объемах. Таким образом, стратегия сбора урожая рассчитана на постепенное сокращение бизнеса и получения максимального совокупного дохода. Описанный эффект иллюстрируется на рис. 13.1.
Стратегия сбора урожая реализуется, когда:
— перспективы развития отрасли сомнительны;
— реанимация компании обойдется слишком дорого;
— сохранение доли рынка требует больших затрат;
— ослабление конкурентных усилий не угрожает немедленным спадом объема продаж;
— есть возможность переместить ресурсы в привлекательную СЗХ;
— угасающая СЗХ не входит в категорию основных для компании.
Рис.13.1. Переход от стратегии сбора урожая к стратегии ликвидации
При спаде денежного потока приступают к ликвидации СЗХ, что представляет собой предельный случай стратегии сокращения. Вовремя предпринятая ликвидация больше соответствует интересам собственников, чем неизбежное банкротство: промедление с ликвидацией приводит к истощению ресурсов и сокращению активов.
Выбор стратегии ухода определяется характеристикой СЗХ и интенсивностью конкуренции в отрасли (табл. 13.2).
Источник
Стратегия ликвидации стратегия сбора урожая это
В управлении предприятием, чтобы оно стабильно развивалось и поддерживало должный уровень, как правило, используют комплекс решений и действий, основанный на многолетнем проверенном и испытанном опыте – на так называемых базовых стратегиях.
Что это такое?
Это совокупность мер и подходов, которые в определенных ситуациях помогают предприятию расширить производство, сохранить стабильность или даже пережить трудные времена.
Стратегии решают задачи на всех уровнях, на основании принятой стратегии распределяются ресурсы между структурами внутри предприятия, принимаются решения о слиянии, консервации или реструктуризации, о снижении или расширении производства и так далее.
Обычно бизнес-стратегии делят на три больших группы:
- стратегии развития;
- стратегии стабильности;
- стратегии сокращения.
Стратегия сокращения – её суть и виды
Стратегия сокращения применяется тогда, когда у предприятия просто не остается другого выхода: нужно переждать нестабильный период, прекратить убыточное производство, сменить деятельность и тому подобное.
Это всегда вынужденные меры, недаром стратегии сокращения еще называют стратегиями последнего средства, но если действовать рассудительно, можно выйти из ситуации с наименьшими потерями.
В свою очередь стратегии сокращения делятся на несколько подходов:
- стратегия сбора урожая;
- стратегия отсечения лишнего;
- стратегия сокращения расходов;
- стратегия ликвидации.
Стратегия сбора урожая
Такую стратегию еще называют стратегией экономии, переориентации, разворота. В случае, когда руководство понимает, что невозможно сохранить все отрасли предприятия и все выпускаемые продукты на должном уровне и с прежним доходом, применяется стратегия сбора урожая.
Предприятие закрывает нерентабельные направления, увольняет какую-то часть персонала, распродает остатки товара и лишнее оборудование. Очевидные плюсы: сокращаются расходы на заработную плату и налоги, освободившиеся средства можно инвестировать в перспективные направления или пустить на погашение долгов. Очевидные минусы: потеря влияния на определенном сегменте рынка, потеря необходимых навыков по закрытому направлению, недовольство персонала.
Стратегия сбора урожая – мера вынужденная и малоприятная, но ее успешное проведение гарантирует предприятию в дальнейшем переход к стратегиям роста.
Стратегия отсечения лишнего
Так называемая стратегия сокращения, отсечения или отделения лишнего, а также уменьшения в размерах, означает, что предприятие отказывается не просто от убыточного направления, а от отдельной структурной единицы: магазина, фабрики, филиала. Объект либо продают, либо оформляют в самостоятельное предприятие, никак юридически не связанное с главным. В самом крайнем случае объект просто закрывают.
Очевидные плюсы те же, что и при стратегии разворота: освобождаются средства. Очевидные минусы: волнения среди персонала, неизбежные траты на утилизацию и пособия по безработице, потеря ресурса, потеря репутации стабильности предприятия.
Подобную стратегию имеет смысл использовать только на стабильных рынках стандартных товаров, но ни в коем случае не там, где продукт за год может неузнаваемо измениться.
Стратегия сокращения расходов
Сокращение расходов или же экономия может на первый взгляд показаться той же стратегией сокращения, и некоторые эксперты их не разделяют. Но стратегия сокращения расходов направлена в первую очередь на поиск возможностей снизить затраты и извлечь финансовый ресурс отовсюду, где только можно: сократив найм персонала, производство, выпуск определенной линии товара, закупки.
Обычно это временные меры, направленные на сохранение целостности предприятия: лучше пусть пару месяцев все будут без премии и работать в дежурном режиме, но никого не придется увольнять. Говорить о переходе стратегии сокращения расходов в стратегию отсечения можно тогда, когда предприятие переходит к закрытию отделений, направлений и филиалов.
Плюсы и минусы стратегии сокращения расходов те же, что и при применении стратегии сокращения.
Стратегия ликвидации
Стратегия ликвидации, она же банкротство, последняя и самая крайняя из мер. Когда руководство предприятия понимает, что расходы существенно превышают доходы, долги растут, а предпринятые меры не влияют на результат или влияют слабо, лучше принять решение о закрытии предприятия самостоятельно, не дожидаясь объявления об официальном банкротстве. В таком случае можно попытаться продать предприятие по остаточной стоимости и свести потери к минимальным.
Акционеры предприятия могут попытаться избежать ликвидации путем замены руководства, реструктуризацией, сменой направления, увеличением продаж и усиленной рекламой. Но если ничего не помогает, остается только ликвидация.
Примеры стратегий сокращения мы наблюдаем великое множество в повседневной жизни: отмена выпуска привычных продуктов и товаров, банкротство предприятий, закрытие магазинов рядом с домом и тому подобное.
Эталонные корпоративные стратегии. Стратегия концентрированного роста усиление позиций на рынке, стратегия развития рынка (поиск новых рынков для уже производимого продукта), развитие продукта. Стратегия интегрированного роста обратная вертикальная интеграция (рост за счет усиления или установления контроля над поставщиками), вперед идущая вертикальная интеграция (за счет контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем). Стратегия диверсифицированного роста централизованная диверсификация, горизонтальная диверсификация, конгломератная диверсификация. Стратегии сокращения, требующиеся при перегруппировке ресурсов фирмы. Цели международного развития (экономия на масштабе распределение коммерческого риска продление жизненного цикла, защита от конкуренции снижение снабженческих и производственных издержек). Формы международного развития. Шесть типов выхода фирмы на международный уровень (экспорт, контракты, участие, прямое инвестирование, автономные филиалы, глобальная фирма).
Анализ портфеля продукции Стратегия обратной вертикальной Области выработки стратегии интеграции
Прямая вертикальная интеграция защищает покупателей или сеть распределения и гарантирует покупку продукции. Обратная вертикальная интеграция нацелена на закрепление поставщиков, поставляющих продукцию по более низким ценам, чем у конку-
Вертикальная интеграция — стратегия интегрированного роста, когда положение фирмы внутри отрасли изменяется за счет расширения той путем добавления новых структур. Стратегия обратной вертикальной интеграции (интеграция назад ) направлена на рост фирмы за счет приобретения компаний-поставщиков либо же усиления контроля над поставщиками. Стратегия прямой вертикальной интеграции (интеграция вперед ) выражается в росте фирмы за счет приобретения компаний -поставщиков либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем (над системами распределения и продажи).
Стратегия вертикальной интеграции направлена на расширение деятельности компании посредством присоединения ею или компаний—поставщиков сырья, материалов и полуфабрикатов (стратегия обратной вертикальной интеграции), или сбытовых фирм (стратегия прямой интеграции). Когда одновременно реализуются обе эти стратегии, то разговор идет о создании вертикально интегрированной системы.
Различают стратегию прямой вертикальной интеграции и стратегию обратной вертикальной интеграции
Стратегии на стадии ускорения роста — это концентрация на единственном бизнесе и интеграция вертикальная интеграция (слияние, поглощение предприятий, занятых поставкой ресурсов или распределением продуктов) вертикальная интеграция прямая (в направлении распределительной сферы) вертикальная интеграция обратная (в направлении сферы снабжения ресурсами) горизонтальная интеграция (слияние, поглощение предприятий, выпускающих аналогичную продукцию). А также расширение рынка, массовое производство, увеличение продаж, корректировка цен, повышение качества и тщательное исследование рыночного успеха.
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции Стратегия горизонтальной диверсификации Стратегия конгломератной диверсификации Стратегия ликвидации Стратегия обратной вертикальной интеграции
Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения или установления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и материалы.
Прямая вертикальная интеграция закрепляет и усиливает сеть распределения, гарантируя продажу продукции. Обратная вертикальная интеграция нацелена на закрепление поставщиков сырья, материалов, обеспечивая более низкие затраты на материальные ресурсы, чем у конкурентов.
С точки зрения поставщика, промышленные дистрибьюторы стали более профессиональными в осуществлении своих основных обязанностей в рамках маркетингового канала. Это произошло в первую очередь вследствие сосредоточенности их работы на контакте с существующими и потенциальными потребителями и на обеспечении постоянной доступности товара посредством предоставления необходимых услуг по поддержке, таких как доставка, кредит и технический совет, так быстро, как только это возможно. В этом отношении они, возможно, отказались от того типа интеграции функций оптовой торговли, который превалирует в рамках каналов по распространению потребительских товаров. В действительности для производителя промышленных товаров намного легче идти по линии прямых контрактов , чем для производителя потребительских товаров. В потребительских товарах главной проблемой для оптовой торговли является обратная вертикальная интеграция розничных продавцов и оптовиков. При сбыте же промышленных товаров проблема состоит в прямой интеграции для производителей.
Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения компаний-поставщиков либо же усиления контроля над поставщиками. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем (подсистемами распределения и продаж).
Портфельная стратегия. Связная и несвязная диверсификация. Эффект синергии. Прямая и обратная вертикальная интеграция. Горизонтальная интеграция. Организационные формы внешнего развития слияние, поглощение, совместный бизнес, стратегические альянсы. Преимущества и риски диверсификации. Стратегии фирмы в зрелых отраслях и отраслях переживающих спад.
Вертикальная интеграция. Эта стратегия означает, что компания расширяется в направлениях деятельности, связанных с продвижением товара на рынок, его реализацией конечному покупателю (прямая вертикальная интеграция) и связанных с поступлением сырья или услуг (обратная).
В вертикальной интеграции заложена тенденция к росту пропорции постоянных затрат. Это происходит в связи с тем, что компания должна покрывать постоянные затраты, связанные с обратной или прямой интеграцией. Последствием такой возросшей операционной зависимости является то, что риск предприятия будет выше.
Вертикальная интеграция — это слияние фирм, которые функционируют в одной сфере деятельности, но на различных этапах производственного цикла. Такая интеграция может быть либо прямой, направленной на расширение рынка сбыта, либо обратной, направленной на подчинение поставщика сырья или комплектующих частей.
Вертикальная интеграция охватывает все уровни как прямыми (сверху вниз), так и обратными (снизу вверх) связями, позволяя верхнему уровню иметь достаточную информацию о состоянии отдельных звеньев производства и оперативно реагировать на происходящие изменения. С другой стороны, подобная система может быстро влиять на производственные процессы с целью а) обеспечения выпуска на рынок продукции, необходимой в настоящий момент б) реализации в кратчайшие сроки целевых заказов потребителей в) стабильного поддержания высокого качества.
В логистической системе, как при горизонтальной, так и при вертикальной интеграции, необходимо постоянное взаимодействие и наличие обратных связей между сферами «и уровнями. Это является важнейшим определяющим условием эффективности процессов выработки и реализации управленческих и исполнительских решений.
Наиболее простая форма партнерства — вертикальная интеграция, и первый естественный выбор в отношении будущего партнерства приходится на поставщиков тем самым реализуется так называемый обратный маркетинг.
Вертикальная интеграция — форма установления фирмой влияния на производителя продукции, которая является исходной для производственного процесса фирмы, и/или контроля над рынком, на котором продается продукция фирмы. Обратная (регрессивная) интеграция наблюдается в отношении поставщиков, если фирма владеет, например, заводом, который производит исходную продукцию, используемую при изготовлении конечного продукта этого завода. Прямая интеграция имеет место, если фирма контролирует распределение своей продукции потребителю. Вертикальная интеграция может быть достигнута за счет прямых покупок или за счет вертикальных слияний.
Вертикальная интеграция обычно состоит в приобретении организации, которая снабжает предприятие сырьем или является покупателем его продукции (услуг). Она может осуществляться в обратном (контроль поставок сырья) или прямом направлении (контроль за сетью распределения).
Это значит, что предприятие расширяется на направления деятельности, связанные с поступлением сырья (обратная) или выпуском продукции (прямая вертикальная интеграция).
В вертикальной интеграции заложена тенденция к росту доли постоянных затрат, так как предприятие должно будет покрывать постоянные затраты, связанные с обратной или прямой интеграцией. Последствием такой возросшей зависимости будет повышенный риск предприятия
В логистической системе как при горизонтальной, так и при вертикальной интеграции важны постоянное взаимодействие и наличие обратных
Корпоративные системы, где дистрибьюция вертикально интегрирована производителем (прямая интеграция) или оптовым или розничным торговцем (обратная интеграция).
Идентифицируйте факторы, влияющие на развитие структуры канала. Структура канала — форма, которую принимает канал, его протяженность, устройство и размер. Некоторые структуры канала характеризуют отдельную индустрию. Большинство каналов характеризуют функции компании, тип продукции, рынки, конкурентов, клиентуру и условия рыночной среды. Стратегия дистрибуции также влияет на структуру канала, на то, насколько широко или нет распределена продукция. Существует три основных стратегических вида дистрибуции интенсивная, отборная и исключительная дистрибуция. Каналы должны управляться с учетом эффективности, избежанием конфликтов и поощрением сотрудничества. Несмотря на то, что руководителями каналов являлись производители, значительная мощь перешла в руки к крупным розничным торговцам. Некоторые члены проявляют контроль над своими каналами, покупая другие в процессе, называемом вертикальной интеграцией. Другие выкупают конкурентов на том же самом уровне путем горизонтальной интеграции. Своевременные системы — это попытка сделать каналы более квалифицированными и эффективными. Обратные каналы работают для возвращения продукции ее производителям для ремонта или переработки.
На заводе компании Ford производственный процесс был интегрирован до такой степени, что на входе его была железная руда, а на выходе — готовый автомобиль. Крупная химическая компания Du Pont выбрала стратегию обратной вертикальной интеграции, приобретя добывающее предприятие для удовлетворения своей потребности в нефти. Некоторые преимущества такого подхода состоят в снижении издержек и улучшении координации и контроля.
Концепция обратной зависимости (trade-off) между конкуренцией и производственной эффективностью занимает важное место в исследовании вертикальной интеграции и вертикального контроля . Эта теория будет рассмотрена нами ниже, в главе 7.
Интернализация не устраняет необходимости контроля затрат. С этой точки зрения интернализация заключается в сравнительной легкости контроля. Посторонняя организация просто не имеет доступа к внутреннему механизму управления предлагаемые ею меры не могут быть осуществлены без согласия подрядчика, а потому и заведомо ограничены неограниченный доступ покупателя к механизму внутреннего управления и контроля подрядчика (включая найм и увольнение, перемещение работников, вознаграждение и внутреннее перераспределение ресурсов) крайне маловероятен. Принимая во внимание все затраты и трудности контроля производства со стороны, покупатель может взять на себя и риск, и выполнение работ. Покупатель, таким образом, интернализует путем обратной вертикальной интеграции операцию, которая, если бы не неопределенность, прошла бы через рынок. Заключается внутренний контракт по формуле затраты плюс прибыль.
Региональный уровень корпоратизации экономики представлен в основном вертикально-интегрированными корпоративными структурами, образующимися на основе промышленных предприятий и торговых организаций, вовлеченных в интеграционные процессы двух типов, выделяемых исследователями 1) обратная интеграция или интеграция ресурсов, при которой организации торгового сектора интегрируются с поставщиками ресурсов и товаров 2) вперед-идущая интеграция или интеграция конечного продукта, характерная для промышленных предприятий, расширяющих контроль над структурами продвижения товаров конечным потребителям. В результате образуются корпорации, интегрирующие секторы производства и продаж, важную роль в развитии которых играет обособленно функционирующий инвестиционный сектор — это финансово-промышленные группы, как правило, надрегионального уровня, осуществляющие финансирование процессов интеграции и, в связи с этим, выполняющие координирующие функции. Следует отметить, что современные региональные корпоративные структуры в основном не располагают собственными элементами инфраструктуры и производственными мощностями добычи и первичной переработки, выступая в качестве потребителей результатов деятельности хозяйствующих субъектов более
Включаетэлементы стратегия роста и сокращения.Стратегия нацелена на консолидациюдеятельности фирмы, увеличение еежизнеспособности. Характерна для крупныхфирм, которые функционируют в несколькихотраслях экономики. Здесь постоянноотслеживаются перспективные видыбизнеса, новые рынки, куда направляютсяресурсы и так же непрерывно стараютсяизбавиться от тех видов деятельности,которые теряют перспективу развития.Эта стратегия в наибольшей степенисоответствует реальному многообразиюсовременной экономики.
Конкурентные стратегии.
Базовыестратегии определяют, в каком направлениидействует фирма на рынке, а конкурентныестратегии – какими способами обеспечиваетфирма прочные преимущества, привлекаетпокупателей и борется с соперниками
Конкурентнаястратегия должна учитывать ряд факторов:
Экономическаяситуация на рынке и острота соперничества,для этого изучается доля крупных,средних и малых предприятий на этомрынке.
Оценкасильных и слабых сторон своей компании.
Имеющиесяресурсы и возможности привлечениядополнительных.
Появлениеновых фирм и товаров-заменителей.
Уровеньмонополизации среди поставщиков изаказчиков.
Главнаязадача конкурентной стратегии– это не максимизация прибыли в короткомпериоде, а обеспечение долговременнойжизнеспособности компании, которая вконечном итоге дает хорошие фин.Результаты.
Стратегия лидерства за счет снижения издержек.
Этастратегия стала применяться на практикепервой и остается эффективной до сихпор. Снижение издержек позволяетрасширять продажи за счет уменьшенияцен и сохранения или даже увеличениярентабельности и массы прибыли.
Стратегиябазируется на использовании эффектамасштаба, который состоит в том, чторасширение производства товаров и услуги вовлечение дополнительных ресурсовведет к снижению издержек единицыпродукции. Это обуславливается:
-применениемвысокопроизводительного и дорогогооборудования, автоматических линий,роботов и т.д.;
-засчет специализации управленческихфункций.
Технологическиеизменения могут обесценить предыдущийопыт и накопленный капитал, чем крупнеекомпания, тем выше ее инерционность,тем труднее ей перестраиваться.
Преувеличенноевнимание к издержкам уменьшаетспособность компании вносить измененияв улучшение методов сбыта продукции,изучение спроса.
Инфляцияиздержек, т.е. рост цен на потребляемыересурсы может опережать возможностиснижения издержек.
Стратегия дифференциации.
Основанана производстве широкой номенклатурытоваров и услуг и быстрой корректировкиэтой номенклатуры. Это дает возможностьвести более эффективную конкуренцию,чем просто путем снижения цен.
Приданиетовару новых свойств за счет лучшегодизайна, расширения разнообразиямоделей, а так же более высокой надежности,чем у конкурентов.
Созданиетовара, который обеспечивает экономиюзатрат в сфере потребления.
Высокиезатраты на постоянные модификациитовара, на применение новых технологий
Возможностьпотери конкурентного преимущества врезультате имитации товаров со стороныконкурентов
Снижениеспроса по мере того, как товар становитсявсе более привычным
Управления предприятием требует от его руководства, как правило, целого комплекса мер и шагов, направленных на поддержание стабильности и многолетнее развитие, причем, чем больше предприятие – тем более весомых мер нужно предпринять. Чаще всего, такие меры основываются на решениях, которые используют уже проверенный многолетний опыт предыдущих управленцев и подходят под ту или иную уже описанную авторами стратегию управления бизнесом, из которых выделяют четыре эталонных, то есть основных и чаще всего применяемых стратегий.
Одной из четырех эталонных стратегий является достаточно болезненная, но порой, жизненно необходимая стратегия сокращения, которая используется в крайних случаях, обязательно связанных с трудными для предприятия временами. Решение о принятии подобной стратегии в качестве последнего средства принимается вынужденно, для перераспределения сил предприятия, которое приходит в упадок по различным причинам и сокращение помогает решить определенные задачи на данном этапе, с тем, чтобы попытаться выйти из сложившейся ситуации и тогда уже подбирать новую стратегию.
Но, несмотря на вынужденное её использование, рассудительное и избирательное следование тезисам данной стратегии действительно может помочь избежать ликвидации и стать на ноги, или же выйти из тупиковой ситуации с наименьшими потерями, для чего в стратегии сокращения существуют отдельные подходы, используемые в зависимости от ситуации. Каждая из них имеет свои минусы и плюсы, о чем далее.
Различные подходы стратегии сокращения
Как говорилось выше, стратегия сокращения является одной из базовых стратегий бизнеса, в свою очередь, она делится также на четыре типа целенаправленных стратегий сокращения, которые могут реализовываться как поодиночке, так и все разом – все зависит от нужд предприятия на данном этапе его развития.
- Стратегия ликвидации предприятия. Собственно, название говорит само за себя, а именно, что данная стратегия является самой крайней, нацеленной на полное сворачивание бизнеса, который не представляется возможным вести в дальнейшем. Чаще всего, такая стратегия используется, когда очевидно, что фирма идет к банкротству, а все иные возможные меры не меняют подобный сценарий или меняют его незначительно. Само собой, минусов у данной стратегии много, тем не менее, в том случае, если стратегия ликвидации принята добровольно и вовремя, руководитель может, по крайней мере, свести все возможные потери к минимуму и, например, продать убыточное предприятие за его остаточную стоимость.
- Стратегия отсечения лишнего, иначе именуемая как стратегия сокращения присутствия. В ситуации, когда расходы постоянно превышают доходы, а долги растут, предприятие идет вниз по наклонной своего развития и чтобы это остановить, приходиться отказываться от его убыточных составляющих, каковыми являются недоходные структурные подразделения, филиалы, магазины, фабрики и так далее. Такие составляющие могут представлять собой сегмент присутствия предприятия в целом регионе, соответственно, выбор данной стратегии может подразумевать уход бизнеса из определенного региона, где доход малозначителен или вообще отсутствует.
Обычно, выбрав самые «лишние», например, мало сочетающиеся с основным направлением бизнеса или производства, а также самые убыточные, руководство предприятия выставляет их на продажу, тем самым снимая с себя тянущие вниз элементы, а также привлекая новые средства, в свою очередь, открывающие новые для предприятия возможности. В иной ситуации, когда владелец бизнеса не готов продавать составляющие своего комплекса, их просто юридически переоформляют как самостоятельные бизнес-единицы, тем самым снимая большую часть ноши с цельного комплекса и если они продолжают работать в убыток, их всегда можно закрыть как отдельную единицу. Тем не менее, такая стратегия тянет за собой обязательные последствия, чаще всего связанные с рабочим персоналом данных убыточных элементов, а также с возможным падением репутации самого предприятия. - Стратегия сбора урожая. В том случае, когда деятельность предприятия зашла в тупик, бизнесу грозит банкротство, а все другие меры являются бесперспективными, при этом продажа предприятия на данном этапе не принесет желаемого дохода, применяется данная стратегия сокращения, которая предполагает срез расходов до минимума и попытку поднять доходы до максимума. С этой целью руководство предприятия может принять решение о продаже отдельных элементов комплекса, сокращении штата, минимизации закупок и даже снижении качества производимой продукции. Таким образом, до момента ликвидации предприятия бизнес постепенно сокращается, принося максимально возможную в данной ситуации прибыль.
- Стратегия сокращения расходов, альтернативным названием которой могло бы стать аналогичное понятие — экономия. Такая стратегия применяется тогда, когда для дальнейшего роста предприятия нужно освободить достаточно ресурсов и чтобы это выполнить, придется предпринять ряд действий, среди которых могут использоваться:
- снижение объемов производства;
- уменьшение штата;
- сокращение части ассортимента;
- отказ от одной или нескольких торговых марок;
- снижение затрат иными путями.
Чаще всего, такая стратегия временная и её последствия вполне обратимы. Концентрация на самых важных, т.н. «топовых» составляющих элементах конкретного бизнеса и тщательная экономия средств за счет снятия низкорентабельной продукции дает возможность поддержать основной ассортимент и освободить средства для дальнейшего роста предприятия в будущем.
Плюсы и минусы стратегии сокращения
В первую очередь, следует заметить, что стратегия сокращения не применяется в ситуациях, когда с бизнесом все в порядке и он развивается как следует – именно падение экономических показателей приводит к использованию данной бизнес-стратегии. Сложная экономическая ситуация приводит к необходимости пересмотра своих перспектив и направлений деятельности, после чего приходится принимать конкретные меры для достойного выхода из сложившейся ситуации.
В том случае, если восстановление бизнеса не представляется возможным, используется либо стратегия сбора урожая, либо стратегия ликвидации предприятия. Они обе, так или иначе, приводят к закрытию бизнеса, но имеют разные подходы и темпы. Стратегия сбора урожая подразумевает уход от всех долгосрочных целей и сбор совокупной прибыли в краткосрочном периоде, а полное закрытие бизнеса происходит на этапе нулевой прибыли. Стратегия ликвидации, в отличие от неё, реализуется постепенно, тогда, когда цена предприятия уже падает. Для успешной реализации бизнеса принимаются все доступные шаги, которые могут включать усиленный маркетинг, прекращение деятельности по неэффективным направлениям, сокращение внутренних факторов, ведущих к банкротству (смена руководства, контроль над расходами и так далее).
Что касается двух других стратегий сокращения – стратегии отсечения лишнего и стратегии сокращения расходов, они не предполагают будущего банкротства, а наоборот, имеют целью высвободить средства на будущее развитие. Такие стратегические меры означают отказ от предыдущего профиля бизнеса на одном этапе, с целью создать новый более эффективный профиль, или же вернуться к старому, но только после пересмотра интересов предприятия и его политики. Общей чертой всех подходов стратегии сокращения является закрытие неприбыльных направлений, а также устранение источников лишних расходов.
Нередки случаи, когда многоотраслевые компании применяют не одну, а сразу несколько стратегий сокращения по своим отдельным направлениям, таким образом, применяя комбинированную стратегию сокращения. Началом реализации такого плана может стать либо общий спад всего рынка, на котором действует данное предприятие, либо падение доходности предприятия. В любом случае, определенные обстоятельства порой делают данную стратегию единственной возможной для изменения ситуации, не зря такая стратегия иначе называется стратегий последнего средства. Для этого разрабатывается целая последовательность, строгое применение которой поможет укрепить бизнес и сохранить его, а также выйти на новый конкурентоспособный уровень в дальнейшем.
Источник