Макетинговая стратегия на этапе рыночного спада
Компания приходит к решению о том, стоит ли закрывать бизнес или снимать продукт с производства, используя различные методики стратегического планирования, которые позволяют трезво оценить конкурентоспособность товара, сбалансированность портфеля компании и долгосрочный уровень прибыли. К сожалению, методики только могут указать на проблему и невыгодность существования бизнеса, но не могут ответить на вопрос: «Как правильно уйти с рынка?», или «Как укрепить положение компании с плохим продуктом?», или «Как выжить в стагнирующей отрасли?».
В данной статье мы рассмотрим, какие варианты действий может предпринять компания на рынках, в которых она чувствует себя слабо и неуверенно. Мы посмотрим на возможные маркетинговые стратегии ухода с рынка и развития товарных групп на этапах рыночного спада, которые помогут компании снизить потери функционирования в отрасли.
Матрица стратегий
Маркетинговые стратегии выхода с рынка могут использоваться как в отношении отдельных товаров и товарных групп (т.е. решения о снятии определенных видов товаров компании), так и в отношении целого рыночного сегмента (т.е. решения относительно прекращения деятельности на определенных рынках).
Маркетинговые стратегии спада необходимо внедрять сразу же в ситуациях убыточного бизнеса и потери конкурентоспособности, а также в условиях снижения продаж всего рынка. Правильно выбранная стратегия спада позволяет компании снизить свои убытки и пережить сложные времена в отрасли, а также освободить ресурсы компании для более растущих рынков.
В общемировой практике выделяют 4 стратегии ухода с рынка: сбор урожая, сокращение присутствия на рынке, сокращение номенклатуры и полное закрытие бизнеса. Выбор стратегии зависит от амбиций и целей компании:
Рассмотрим каждую из четырех стратегий более подробно.
Первая стратегия: сбор урожая
Стратегия сбора урожая означает, что компания сокращает часть своих продуктов на рынках, которые не собирается покидать. Стратегия применяется при обновлении ассортимента в отношении устаревших продуктов. Стратегия применима в случае, когда компания потеряла свою конкурентоспособность на рынке, но рынок является перспективным, растущим. В таком случае, необходимо провести репозиционирование бенда, обновить продукт.
Например: Снятие с производства старых моделей автомобилей при выпуске новых
При использовании стратегии сбора урожая компания должна сократить инвестирование в каждый элемент существующего маркетинг-микса с целью максимизации прибыли и сокращении издержек на фоне сокращения объема продаж.
Вторая стратегия: сокращение рыночного присутствия
Стратегия сокращения рыночного присутствия означает сохранение номенклатуры выпускаемой продукции, но уход с невыгодных сегментов рынка. Уход с некоторых рынков может быть вызван рядом причин: неконкурентоспособность продукции (по цене, качеству), низкая норма прибыли при стагнирующем рынке, ужесточение конкуренции.
Например, компания по производству мороженного закрывает свой бизнес в странах Средней Азии, сохраняя при этом свое присутствие в Европе
Третья стратегия: сокращение номенклатуры
Означает, что компания сокращает часть ассортимента торговой марки, но все же остается на рынке. Стратегия сокращения номенклатуры позволяет увеличить прибыльность компании за счет: концентрации усилий на более рентабельном ассортименте и возможности получить экономию на масштабе. Стратегия используется на падающих или стагнирующих рынках, а также когда у компании нет ресурсов для репозиционирования товара.
Такая стратегия заключается в сохранении только топовых видов продукции, снятии всех низкорентабельных товаров и в концентрации всех усилий маркетинга на поддержке сохраненного ассортимента.
Четвертая стратегия: сворачивание бизнеса
Означает, что компания закрывает производство всех товаров и услуг на всех рынках. Используется, когда компания не в состоянии получить прибыль от бизнеса, обладает неконкурентоспособным продуктом с низкой долей продаж на падающем рынке.
Источник
Стратегия сбора снятия урожая предполагает
Стратегия развития предприятия МТЗ ОАО ФИЛИТ
Стратегия сбора (снятия) урожая предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе. Применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан. Данная стратегия предполагает в период сокращения конкретного вида деятельности до нулевого уровня получение максимально возможного дохода.
Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии целенаправленного сокращения. В данном случае фирма в течение короткого периода времени ликвидирует (закрывает) отдельные хозяйственные подразделения, так как нуждается в перегруппировке сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности. Либо фирма отказывается от некоторых направлений своей деятельности.
Следует заметить, что многообразие подходов к классификации стратегий еще раз подчеркивает сложность и многогранность самого понятия «стратегия».
1.2. Правила и процедуры разработки стратегий
Понимание природы, структуры и различных аспектов стратегий развития деятельности компании позволяет сделать ряд обобщающих выводов.
Во-первых, рациональная стратегия должна содержать в себе три важные составляющие: основные цели или задачи деятельности; наиболее существенные правила или процедуры, ограничивающие сферу деятельности; последовательность мероприятий, направленных на достижение целей. Так как стратегии определяют только общее направление развития и не являются просто программами достижения фиксированных целей, то при формулировании стратегии должна учитываться и эволюция целей.
Во-вторых, эффективные стратегии развиваются вокруг нескольких количественно ограниченных концепций и направлений, что при дает им устойчивость и сбалансированность. Одни направления могут быть временными, другие сохраняются до конца реализации стратегии. При этом необходимо координировать деятельность таким образом, чтобы каждое направление было в должной мере обеспечено ресурсами независимо от соотношения «издержки/доходы».
В-третьих, стратегия имеет дело не только с непредсказуемыми, но зачастую и с неизвестными факторами. Никто из специалистов не сможет дать точный прогноз того, как поведут себя конкурирующие силы, какое воздействие окажут факторы влияния и вообще будет ли компанию ожидать ошеломляющий успех или глубочайшая неудача. Суть процесса разработки стратегии состоит в том, чтобы выстроить позицию достаточно сильную и гибкую для обеспечения достижения поставленных целей.
В-четвертых, для каждого уровня управления необходимо разрабатывать свою стратегию. При этом должна быть четко определена со-подчиненность стратегий, согласованность со стратегиями более высокого уровня. Неважно, как разработана стратегия, но крайне необходимо, чтобы учитывались выделенные обобщающие выводы.
Для того чтобы экономическая стратегия была эффективной, при ее разработке необходимо учитывать некоторые требования, к числу которых можно отнести:
• наличие четко сформулированных стратегических целей. Если компания не знает, чего она хочет достичь в перспективе, то бесполезно начинать разработку каких бы то ни было стратегий;
• обеспечение маркетингового мышления для всех сотрудников организации. Стратегия будет эффективна в том случае, если интересы и ценности сотрудников соответствуют возлагаемой на них роли и если они кровно заинтересованы в процветании своей компании. Значение человеческого капитала, т.е. знаний, умений, ноу-хау, аккумулированного опыта, капитализированных в сотрудниках фирмы, постоянно повышается,
• стратегия должна быть достаточно гибкой, обеспечивая возможность влияния на внешнюю среду, например осуществления неожиданных атак на противника, которые ведут к усилению конкурентных позиций фирмы;
• стратегия будет эффективной в том случае, если она обеспечивает защиту позиций компании Фирма должна заботиться о создании надежной системы обороны на случай наступления со стороны конкурентов, а также об усилении своих сильных сторон и избавлении от слабостей.
В общем виде процесс разработки стратегий состоит из ряда последовательных этапов. Ряд авторов отождествляют разработку стратегии с этапами стратегического менеджмента. Действительно, если следовать утверждению, что «стратегический менеджмент — повторяющийся процесс разработки и реализации стратегии», то этот подход оправдан.
Процесс формулирования стратегии (рис. 2) включает в себя выявление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды. Кроме этого, прежде чем принимать какое-либо стратегическое решение, следует оценить все сильные и слабые стороны организации, а также стратегии. на личные и доступные ресурсы. Необходимо объективно оценивать способность компании и использовать существующие возможности и противостоять рискам. Стратегическая альтернатива, базирующаяся насоответствии между существующими рыночными возможностями испособностью фирмы эффективно функционировать при заданномуровне риска, будет рассматриваться как экономическая стратегия.
На предварительном этапе разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании, в результате которого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечения действий, направленных на достижение поставленных целей.
 |
Рис 2. Схема процесса разработки стратегии
При этом учитываются как ресурсы самой компании (в частности, перераспределение средств между стратегическими зонами хозяйствования), так и возможность получения этих ресурсов извне (например, займы). На этом же этапе детально изучается внешняя макро- и микросреда компании, проводится оценка риска с учетом выявленных возможностей и угроз. Процедура разработки стратегии компании включает в себя установление взаимосвязи между стратегической зоной хозяйствования (СЗХ) фирмы, анализ ее видов деятельности, оценку степени взаимосвязи и взаимодействия между различными СЗХ.
От степени проработки предварительного этапа во многом зависит эффективность будущей стратегии. По своей сути задача оптимальной стратегии в предельном случае заключается в совмещении трех окружностей (рис. 3) или, по крайней мере, в максимизации площади пересечения (А) окружностей.
 |
Рис. 3. Соотношение целей, ресурсов и возможностей рынка
На втором этапе разработки стратегии формулируются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Различных альтернатив может быть достаточно много, но на практике они ограничиваются: потенциальными возможностями организации, зависящими от степени новизны товара, уровня экономического развития предприятия, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, организационной культуры фирмы и т.д.; целями компании и требованиями внешней среды. На данном этапе отбираются те альтернативы развития, которые находятся в плоскости пересечения трех окружностей, т.е. в секторе А (рис. 3). Например, если стратегической целью компании является географическое расширение и завоевание при этом определенной доли на каждом рынке, то из всех возможных рынков, Н требования которых фирма в состоянии удовлетворить, используя имеющиеся ресурсы, в качестве альтернатив для их дальнейшей оценки будут отобраны только те рынки, на которых может быть достигнут целевой объем продаж.
Источник
Стратегия управления инновационными процессами (32 стр.)
Стратегия партизанской войны (Guerilla warfare strategy) предполагает осуществление фирмой торговых «вылазок» и спланированное «беспокойство» конкурентов на их собственных рынках. Тем самым компания как бы делает своим соперникам своеобразное предупреждение о своей экономической силе, чтобы у последних не возникало желания атаковать ее позиции.
Стратегия поведения на рынке ценных бумаг заключается в выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач.
Стратегия проникновения на рынок (Market penetrating strategy) имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. В качестве новых рынков рассматриваются как новые территориальные рынки, так и новые сегменты на том же региональном рынке (например, предложение товаров промышленного назначения потребительскому рынку). Стратегия развития рынков опирается в основном на систему сбыта и ноу-хау в области маркетинга.
Стратегия развития рынков (Market development strategy). В рамках данной стратегии фирмы, используя различные способы, пытаются увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках, что в конечном итоге будет способствовать развитию производства.
Стратегия развития продукта (Product development strategy) направлена на обеспечение роста продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, которые будут реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.
Стратегия расширения производства определяется состоянием или изменением одного или нескольких из 4 элементов: продукта, рынка, конкурентной позиции, технологии. Они включают группу стратегий концентрированного роста и группу стратегий интегрированного роста.
Стратегия ресурсообеспечения – набор принципиальных положений, позволяющих компании эффективно распределять ресурсы и выбирать наиболее предпочтительных поставщиков. Также в стратегии должна быть оценена стратегическая независимость фирмы от конкурентной силы поставщиков.
Стратегия «сбора (снятия) урожая» (Harvesting, harvest strategy) – отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе. Применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан; предполагает в период сокращения конкретного вида деятельности до нулевого уровня получение максимально возможного дохода.
Стратегия создания стратегических альянсов – стратегия, направленная на постоянный поиск союзников и усиление позиций компании за счет снижения конкурентного давления в результате заключения различного рода соглашений.
Стратегия сокращения (свертывания) (Divestiture strategy) предполагает продажу хозяйственного подразделения или выделения его в самостоятельную структурную единицу, от которой материнская компания либо отказывается вообще, либо сохраняет частичный контроль (частично владеет этим подразделением).
Стратегия сокращения расходов близка к стратегии сокращения, ориентирована в основном на сокращение сравнительно небольших источников затрат, связанных с деятельностью фирмы, а не самих видов деятельности.
Стратегия сфокусированной дифференциации (Focused differentiation strategy) – один из видов сфокусированной стратегии, когда компания в пределах выбранного сегмента усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди других компаний, действующих в отрасли. Размер целевой группы (сегмента) зависит от степени, а не от вида фокусирования.
Структурированные решения соответствуют проблемам, структура которых известна.
Сфокусированная стратегия низких издержек (лидерства по поддержкам) (Focused low cost strategy) – один из видов сфокусированной стратегии, когда компания пытается достичь преимуществ в снижении издержек в пределах выбранного сегмента с целью обеспечения себе конкурентных преимуществ.
Технологическая инновация – инновация, связанная с разработкой и освоением новых или усовершенствованных технологических процессов. Инновация в области организации и управления производством, социальных или информационных технологий не относится к технологической.
Технологическая стратегия – стратегия, определяющая позиции фирмы в области исследований и разработок новых технологий и товаров, работы с лицензиями при их покупке и продаже, в выявлении и усилении конкурентных преимуществ за счет владения патентами и ноу-хау.
Товар-субститут (Substitute product) – товар, удовлетворяющий те же потребности, что и основной продукт, но отличающийся от него по некоторым характеристикам.
Трансакционные издержки (Transacting cost) – издержки на подготовку и проведение различных трансакций: соглашений, контрактов, договоров и т. д. Внутренние трансакционные издержки включают затраты на координацию действий различных отделов фирмы при выполнении конкретной работы.
Управленческая инновация – новое знание, которое воплощено в новых управленческих технологиях, в новых административных процессах и организационных структурах. Оно может представлять собой, например, введение новых методов организации работы, структурирования задач, распределения ресурсов, определения вознаграждения. Иначе говоря, сферой реализации управленческих инноваций является менеджмент хозяйствующего субъекта. Естественно, что управленческие инновации не прямо, но косвенно связаны с первичной производственной деятельностью.
Управленческое решение (Management decision) – директивный акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе существующей ситуации, определении цели действия и содержащий программу достижения целей.
Факторы и группы стратегического влияния – совокупность людей, организаций, предприятий, с которыми фирма вступает в отношения – акционеры, потребители и ассоциации потребителей, профсоюзы, средства массовой информации, органы власти, влиятельные лица внутри предприятия или из политических кругов страны, оказывающие в определенной степени влияния на судьбу фирмы.
Формальная организация имеет четкие целевые установки, жесткую систему правил и процедур функционирования.
Функциональная организационная структура (Functional departmen-tation) – тип организационной структуры, построенной в соответствии с видами работ, выполняемых отдельными подразделениями.
Функциональная стратегия (Functional strategy) определяет план управления текущей деятельностью отдельного подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, распределение, финансы, кадры и т. д.) или ключевого функционального направления внутри определенной сферы деятельности.
Хозяйственное подразделение (Business unit) – основная, первичная ячейка, для которой вырабатывается деловая стратегия. Это обособленная часть бизнеса, отвечающая за определенный вид деятельности.
Хозяйственный портфель (корпоративный портфель, портфель деловой активности, портфель видов деятельности) (Business portfolio) – совокупность отдельных направлений деятельности предприятия. Фирма на основе периодически проводимого анализа портфеля деловой активности должна определять, какие направления деятельности следует развивать и в какой степени, а какие ликвидировать.
Цель (Objective) – конкретное конечное состояние или искомый результат, который хотела бы получить группа.
Центры прибыли (Profit centres) – производственные отделения как самостоятельные хозяйственные единицы, несущие всю ответственность за результаты своей деятельности и в конечном итоге за получение прибыли. Самостоятельность производственных отделений, именуемых центрами прибыли, распространяется на все виды деятельности, но вместе с тем и ограничена, прежде всего в вопросах планирования и финансирования.
Цепочка ценностей (Value chain) – понятие, введенное М. Портером и рассматриваемое в рамках системы стоимости. Цепочка ценностей является средством для стратегической оценки связи между видами деятельности, осуществляемыми внутри фирмы и за ее пределами; иллюстрирует добавление стоимости к продукту, начиная с приобретения сырья и кончая производством готового изделия. Исследуя процесс шаг за шагом, можно установить, где фирма конкурентоспособна, а где уязвима.
Экологическая стратегия направлена на защиту окружающей среды, сбережение природных ресурсов, выпуск экологически чистой продукции, т. е. всего, что предназначено для сохранения живой природы в мире в целом и в месте расположения производства, в частности.
Экономия на масштабах деятельности (Economies of scope) – экономическая закономерность, согласно которой компания, выпускающая широкий ассортимент товаров и/или занимающаяся разными видами деятельности, обладает конкурентным преимуществом за счет быстрой адаптации к меняющимся условиям рынка.
Экономия на масштабах производства (Economies of scale) – экономическая закономерность, согласно которой суммарные издержки производства единицы продукции на большом интервале времени падают по мере роста объема выпуска продукции.
Примечания
Нордстрем К, Ридерстрале Й. Бизнес в стиле фанк. Стокгольская школа экономики в Санкт-Петербурге. СПб., 2002. С. 175.
См.: Турков КБ. Стратегия и структура корпорации. М.: Изд-во «Дело» АНХ, 2008.
Источник: Гуркова И.Б. Стратегия и структура корпораций. М.: Изд-во «Дело» АНХ, 2008. С. 50.
См.: Джонсон Д., Шоулз К., Уиттингтон Р. Кооперативная стратегия: теория и практика. М: Вильямс, 2007.
Нордстрем К., Ридерстрале Й. Бизнес в стиле фанк. С. 190.
См.: Виханский О.С. Стратегический менеджмент. М.: Экономисты 2005. С. 64.
См.: «Ведомости» за 9 июня 2007 г.
См.: Бирман Л.А. Управленческие решения. М.: Изд-во «Дело» АНХ, 2008.
Джонсон Д… Шоулз К… Уиттингтон Р. Корпоративная стратегия. Теория и практика. М.: Вильямс, 2005.
Бирман Л А. Управленческие решения: учеб, пособие. М.: Изд-во «Дело» АНХ, 2008.
Источник