Путь от стажера до руководителя. Как вырасти внутри компании
Возможно, один из главных вопросов, который интересует любого сотрудника (будь то человек с опытом или совсем «с нуля»): как вырасти внутри компании, зарекомендовать себя и подняться по карьерной лестнице?
Это естественное желание, в основе которого у всех нас стоят свои причины. Для одних важна заработная плата, которая увеличится с повышением грейда, для других новая должность – статус, для третьих – признание заслуг и профессиональных успехов. Длительное отсутствие движения по карьерной лестнице внутри компании со временем должно насторожить.
Важно разобраться, в чем причина.
Не редко кандидаты сталкиваются с тем, что их не удовлетворяет либо должность, либо зарплата. Есть несколько причин, почему такое происходит: работодатель не выделяет сотрудника и вовсе не справедлив к его заслугам, либо первоначальные ожидания кандидата не соответствуют ситуации на рынке (как уровень зарплаты, так и занимаемая должность, исходя из профессиональных качеств). Если хотите развиваться внутри компании, выход есть: вы, как никто другой, хорошо знаете своего работодателя, и какие возможности для развития он предлагает. Поговорите с руководством на предмет актуальных вакансий и о том, как вы бы могли на них претендовать. Оцените свои силы и возможности: какой вклад вы принесете в новой должности, что компания получит, взяв именно вас. Да, все верно, нужно смотреть не только со своей стороны, что компания может дать вам, но и со стороны РАБОТАДАТЕЛЯ. Поставьте себя и на сторону руководства.
Прежде чем двигаться в сторону построения карьерной лестницы в компании, подумайте, как и в каком направлении вы хотели бы развиваться внутри компании? Существует два основных вида карьерного роста: вертикальный и горизонтальный.
Прежде всего давайте определимся с понятиями.
Горизонтальный карьерный рост подразумевает, прежде всего, профессиональное развитие сотрудника как специалиста. Сотрудник повышает свои профессиональные навыки, мастерство, уникальные умения, расширяет свой функционал как специалиста, ведет более сложные проекты и задачи. У сотрудника повышается заработная плата, но уровень позиции внутри компании как правила не меняется. Горизонтальное развитие чаще встречается у программистов, дизайнеров, художников, журналистов.
Вертикальный рост — это движение вверх по карьерной лестнице, от стартовых должностей, линейного персонала до руководящих постов с соответствующим повышением заработной платы и уровня ответственности. Строить карьерный вертикальный рост не обязательно в одной компании: руководящие позиции могут быть уже заняты, и так срок пребывания на стартовой позиции может затянуться, хотя вы уже обладаете всеми необходимыми качествами и знаниями.
Пример классического вертикального роста внутри рекламного агентства: ассистент, менеджер, менеджер по работе с ключевыми клиентами, ведущий менеджер, руководитель группы, директор отдела, исполнительный директор, генеральный директор.
Что нужно уметь и знать при вертикальном карьерном росте?
Вертикальный рост подразумевает большую ответственность, проактивность, умение мотивировать других. Я выделяю 5 основный компетенций, которые необходимо развивать в себе для успешного развития внутри любой компании, если вы нацелены на долгосрочное сотрудничество:
1. Умение расставлять приоритеты. С продвижением по карьерной лестнице список задач будет только увеличиваться, а времени как было 24 часа в сутках, так и остается (хотя не редко мы планируем как будто бы в сутках 25 часов). Вы должны четко понимать какие задачи являются важными, какие можно делегировать, какие отложить на потом. Успешный сотрудник — это тот, кто работает на качество, а не на количество.
2. Умение расставлять контрольные точки. При решение сложной задачи вы должны всегда расставлять контрольные точки (чек поинты), по которым вы будете ориентироваться и понимать насколько вы в состоянии ее решить. От этого прежде всего зависит тайминг любой задачи. Чем быстрее вы это научитесь делать, тем быстрее вас заметят по числу успешно решенных вами задач и проектов и, соответственно, будут рассматривать для повышения в должности.
3. Умение мотивировать коллег. Для этого вам не обязательно уже управлять командой или отделом. Как правило, для решения части наших задач требуется присутствие наших коллег, с их консультацией решение задачи будет быстрее и эффективней. Стоит вовлечь в свои проекты\задачи своих коллег. Вы должны четко понимать цели своей задачи и конечный результат, а также то, как вы видите ее решение. Впоследствии этот навык будет развиваться в мотивирование ваших подчиненных.
4. Готовность брать на себя ответственность. Нередко бывают случаи, когда сотрудники перекладывают ответственность на своих коллег, чтобы не получить выговор от руководства. Чтобы этого не происходило, вы должны на старте любой задачи оценить все риски и понять пути решения, сориентироваться, сколько нужно сил и людей для реализации и по возможности обсудить с руководством возможность дополнительной помощи. Если все же происходит обратное (как не печально, но это не редкость), важно взять на себя ответственность за результат и сделать выводы, чтобы в дальнейшем ситуация не повторилась.
5. Будьте проактивны. Не ждите пока к вам придёт интересный и сложный проект. Сами просите сложные задачи, предлагайте нестандартные решения, мыслите не только в рамках данного проекта, но и смотрите на все картину в целом (как данная задача влияет на всю компанию). В последние годы этот термин встречается в описании практически каждой вакансии, списке компетенций на ту или иную позицию.
Развивая каждый из вышеописанных навыков, вы готовите себя к решению более сложных проектов, требующих большей ответственности, подключения дополнительных ресурсов. Любите свое дело и не останетесь незамеченными!
Источник
Как вырастить ценных сотрудников внутри компании
Любой руководитель стремится к тому, чтобы найти и удержать сильных специалистов, создать хорошую команду. Ценных сотрудников можно не только нанимать, но и растить внутри компании. Какие технологии помогут в этом? Вносить кардинальные изменения в кадровую стратегию или использовать проверенные временем методики? Стоит ли нанимать «звезд» со стороны или лучше ориентироваться только на внутренние резервы? Что принесет успех именно вашей компании?
Разница в подходах
Чтобы понять, в каком направлении могут идти изменения в стратегических направлениях управления персоналом, сравним два понятия.
Кадровый резерв – это группа работников, которые, во-первых, потенциально способны к руководящей деятельности; во-вторых, отвечают требованиям, соответствующим должности того или иного ранга; в-третьих, прошли отбор и целевую квалификационную подготовку.
Управление талантами, или Talent Management, – целенаправленная деятельность по созданию в компании системы привлечения, найма, развития и использования талантливых сотрудников, способных достигать исключительных результатов в бизнесе.
Подготовка кадрового резерва – это функциональный бизнес-процесс HR-службы, направленный на обеспечение преемственности управленческих кадров, предотвращение проблем, возникающих в случае ухода ключевых менеджеров, а также профессиональный рост сотрудников.
Управление талантами – это не просто расширенная функция HR, но и мировоззрение, в основе которого лежит постулат: сотрудники – актив компании, дополнительное преимущество в конкурентной борьбе и, кроме того, комплексное понятие, объединяющее новые направления в технологиях привлечения, компенсации, мотивации, развития, удержания персонала.
Внешняя и внутренняя среда
Первое различие между кадровым резервом и управлением талантами состоит во внешней среде.
Кадровые технологии – инструмент, который трансформируется с изменением рынка. Уходят в прошлое времена, когда компании знали, что они будут выпускать через 5 лет, как будут развиваться – через 10. Сегодня рынок требует новых инструментов для повышения эффективности, удержания лидерства.
Кадровый резерв – технология, эффективная в компаниях-монополистах, которые не работают на остро конкурентных рынках, где силы, финансы и другие факторы устойчивы и предсказуемы. Преимущество таких компаний – стабильность, высокий уровень материальных активов, возможность для сотрудников прогнозировать карьеру на достаточно протяженный период.
Talent Management внедряют организации, в основе успеха которых – необходимость и способность быстро реагировать на изменения рынка, внедрять инновационные продукты и технологии. Конкурентным преимуществом таких компаний становятся более высокие качественные характеристики персонала, который позволяет соответствовать требованиям рынка и клиентов, быстрее выпускать новые продукты, быть наилучшими в сервисе и пр.
Второе различие – это внутренняя среда. Кадровый резерв формируют компании с иерархической линейно-функциональной структурой, где продвижение вверх возможно на один шаг, управленческий функционал на каждой позиции стабилен и четко структурирован. Выявление сотрудников с высоким потенциалом направлено на конкретную должность конкретного подразделения. За привлечение, развитие и продвижение сотрудников отвечает отдел персонала.
Между тем Talent Management дает высокую отдачу в компаниях с гибкой структурой, развитой системой горизонтальной и вертикальной ротации, где приоритет отдается командам, нацеленным на результат в определенной области. Компетенции сотрудников определяются требованиями бизнеса. Управление талантами предполагает вовлеченность в этот процесс всех менеджеров компании, внедрение нестандартных способов работы с персоналом. Не все организации способны на такую перестройку, не каждый руководитель готов основную часть времени посвящать развитию подчиненных – привлечь талант легче, чем создать атмосферу, способствующую достижению им высоких результатов.
Круг соискателей. Вознаграждение и компенсации
Третье различие в подходах заключается в самих кандидатах на выдвижение. В качестве претендентов в кадровый резерв рассматриваются сотрудники с лидерским потенциалом на позициях, как правило, соответствующих профилю замещаемой должности. Наиболее частая проблема – снижение планки требований при отсутствии у претендента всех необходимых компетенций. Критерии отбора, как и его методики, четко проработаны на уровне компании.
В Talent Management рассматриваются все сотрудники организации, а при отсутствии необходимых компетенций у собственного персонала ведется активная работа по привлечению кандидатов. Главная сложность – идентификация талантов. Компании не всегда способны четко сформулировать требования к претендентам, что в дальнейшем осложняет составление индивидуального плана развития.
Что касается вознаграждения и компенсаций (четвертого различия), то для кадрового резерва это стандартный компенсационный пакет, зарплата и льготы определяются местом должности в иерархической структуре.
При методе «управление талантами» компенсация ориентирована на потребности сотрудника, дифференцируется в зависимости от его вклада в бизнес; каждому кандидату, в котором заинтересована компания, делается индивидуальное предложение, привлекательное конкретно для него.
Обучение, развитие и оценка
Пятое различие касается обучения и развития специалистов. Знания, необходимые для резервистов, определяются требованиями к замещаемой должности. Работа с сотрудниками, включенными в резерв, проводится по плану, в котором предусматриваются мероприятия по приобретению профессиональных и управленческих знаний, выработке навыков руководства, а именно:
- повышение квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства;
- стажировка в должности, на которую сотрудник зачислен в резерв;
- временное замещение отсутствующих начальников на период их командировок, отпусков;
- участие в аудите деятельности компании и ее подразделений;
- участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.
В то же время при Talent Management стоит задача выявить те области, где работник наиболее талантлив, и развить его профессиональное мастерство и лидерские качества. Для каждого сотрудника, отнесенного в «пул талантов», выделяется коуч, наставник. Обучение связано непосредственно с деятельностью компании и заключается, главным образом, в самостоятельной работе, участии в проектах, практической работе. Приоритет отдается не традиционным занятиям, а приобретению знаний от коллег, наставников и других людей, т.-е. неформальному обучению с постоянно усложняющимися заданиями.
Оценка участников кадрового резерва (шестое различие) проводится раз в год: определяется уровень профессионального развития, в т.-ч. управленческих навыков. В качестве критерия успешности работы с резервом принимается доля претендентов, успешно прошедших подготовку, что подтверждается результатами оценки. Другой показатель – доля должностей, замещенных внутренними кандидатами.
В системе управления талантами оценка осуществляется постоянно с предоставлением обратной связи от коуча. На регулярных совещаниях ключевые менеджеры компании обсуждают результаты деятельности сотрудников «пула талантов», рассматривают пути их дальнейшего развития, вносят предложения по возможной ротации кандидата, изменению компенсационного пакета. Критерий успешности – результаты работы и демонстрируемые лидерские качества. Такую систему сложно структурировать и невозможно реализовать лишь силами HR-специалистов и непосредственного руководителя – она должна быть вписана в бизнес-процессы компании и только тогда может принести положительный эффект
Так какая же система лучше? На этот вопрос нет однозначного ответа. Существуют компании, успешно управляющие талантами, особенно много таких фирм на рынке высоких технологий. Есть также организации, давно и плодотворно работающие в направлении постоянной подготовки кадрового резерва. В любом случае в условиях дефицита человеческих ресурсов, усиления конкуренции на рынке работодателей, изменения демографической ситуации в мире необходим творческий подход к управлению персоналом. Любые формы работы, позволяющие привлекать наиболее талантливых кандидатов, мотивировать сотрудников к развитию и повышению эффективности деятельности будут все более востребованы.
Источник
Стратегия подбора персонала: ставка на «выращивание»
директор по стратегическому развитию BDO Unicon Outsourcing
Мы провели собственное исследование и выяснили, какие типы стратегий HR коммерческие организации охотнее принимают в работу:
- самостоятельный подбор и выращивание экспертов;
- постоянная смена кадров или регулярная текучка;
- помощь аутстаффинга и аутсорсинга.
Большинство компаний выбирают самостоятельность при подборе персонала. И это неудивительно. Выращивание специалистов «под себя» — лучший выход для малого и среднего бизнеса, которым жизненно необходим «костяк» и противопоказана «текучка» ключевых менеджеров.
Сергей Шульга, HR Director iConText:
В iConText корпоративная политика подразумевает развитие и рост сотрудников внутри компании. Текущая команда – самый главный актив и двигатель прогресса. Отпускать ценные кадры на рынок, на мой взгляд, не стоит, так как это несет не мало рисков:
1. Вы вложили уже не мало ресурсов и сил в сотрудника;
2. Есть риски утечки информации;
3. Уход сотрудника не самым благоприятным образом отражается на внутреннем климате.
Ольга Никитина, Начальник отдела по подбору персонала компании «Биплан»:
Мы для себя решили, что приоритетной задачей является выращивание собственных кадров. Конечно, мы взвесили все за и против, а также оценили возможность, которой просто нет у крупных компаний. Они очень сильно завязаны на результате и ограниченны во времени.
Для того чтобы вырастить собственного специалиста, потребуется много сил и терпения, а, следовательно, и пристального внимания к его работе. У компаний с большим штатом, нет никакого желания нянчится и объяснять все детали, проще взять подготовленного сотрудника, который сразу же приступит к выполнению всех профессиональных обязанностей. Но иногда, в такой текучке, крайне сложно разглядеть по-настоящему талантливого специалиста. Есть люди, которым нужно больше времени, чтобы раскрыть весь свой потенциал.
Мы много раз находили не огранённые алмазы, которые потом давали великолепный результат.
Кто-то вырастал в руководителя отдела и настоящего эксперта своей области, хотя несколько лет назад знал лишь азы профессии.
Второй случай, это расширение функционала и выход за пределы стандартных обязанностей. Помимо решения общих задач, сотрудник начал выступать на конференциях и бизнес-завтраках, писать тематические материалы и рекламные публикации для своего направления. Безусловно, если вам нужен результат здесь и сейчас, то лучше нанять готового специалиста. Правда вы теряете уникальную возможность получить профессионала, который отлично адаптирован под реалии вашей компании, нацелен на регулярный рост и стремящийся доказать всем, что вы сделали правильный выбор и не зря поверили в его прогресс.
Кристина Василецкая, Руководитель направления кадровых решений компания QUON:
В нашей компании первостепенной является практика обучения старых сотрудников. Поскольку мы занимаемся подбором, мы оцениваем риски и стоимость подбора нового сотрудника достаточно четко. Мы понимаем, сколько это стоит. При подборе новых сотрудников, несмотря на стоимость всех работных сайтов, времени и персонала, который будет проводить интервью, есть еще такой момент, как адаптация и вливание в коллектив – вхождение в должность. Этот период длится 1,5-2 месяца, и эти затраты тоже стоит учитывать. Соответственно это «удовольствие» не дешевое.
Если говорить об аутстаффинге, то для нас он тоже неактуален, поскольку у нас нет массовых позиций. По типу продавца в магазин, где можно взять в принципе любого человека, у которого есть хотя бы небольшой опыт работы и понимание того, что он должен делать. У нас коллектив из 50 специалистов, достаточно узкого профиля, обученных под нас.
Мы активно используем обучение старых сотрудников, потому что:
- на выходе мы получаем сотрудника с необходимой нам квалификацией;
- сотруднику не нужно проходить период адаптации;
- возможность профессионального и карьерного роста сотрудника здорово повышают мотивацию всего коллектива.
Например, сейчас у нас возникла потребность в аналитике, и мы будем выращивать аналитика из собственных seo-специалистов. Это актуально, поскольку seo в своей старой форме, как оно есть, уже не столь актуально. Особое внимание в поисковой выдаче сейчас уделяется качеству сайта и удобству его использования, а это уже сфера больше web-аналитиков и usability-специалистов. В принципе, мы давно работаем в этом направлении и регулярно проводим внутренние семинары по usability для наших seo-оптимизаторов. Сейчас мы планируем провести оценку наших специалистов, выделим 2-3 наиболее перспективных. Для этой группы оптимизаторов в течении 2 месяцев будет проведено дополнительное обучение, по результатам которого, как раз будет понятно, для кого эта должность.
В доказательство тому, что выращивание собственных специалистов – это наиболее верный способ для нас, приведем реальный случай из жизни нашей компании. Один из сотрудников нашей компании, который на данный момент является директором одного из подразделений, пришел к нам 10 лет назад в качестве специалиста по контекстной рекламе. Обладая ярко выраженными лидерскими качествами и любви к своему делу, желанием делать это еще лучше, он поднялся по карьерной лестнице, прошел обучение и добился столь высоких результатов. Непрерывная система улучшений в течение 10 лет привела его к тому, что, начиная специалистом по контекстной рекламе, он стал одним из ТОП-менеджеров.
Людмила Шустерова, директор по стратегическому развитию BDO Unicon Outsourcing:
Мы сделали ставку на «выращивание» специалистов внутри компании. Высококвалифицированный бухгалтер стоит довольно дорого, а обучать его работе в аутсорсинговой компании все равно придется – и какое-то время мы будем переплачивать, не будучи до конца уверенными в том, что этот человек вообще останется в нашей команде. Работа в сфере аутсорсинга представляется более сложной, требует большей ответственности и стрессоустойчивости, а нагрузка порой может быть значительно выше, чем в обычных организациях из-за большого количества абсолютно разных клиентов).
Кроме того, для нас крайне важна клиентоориентированность сотрудников, потому что им приходится постоянно общаться с заказчиками, в отличие от обычных бухгалтеров, и каждый из них является лицом компании. Конечно, «с нуля» обучить правильному отношению к клиентам и своей работе гораздо проще и надежнее, чем пытаться перестроить человека с уже устоявшимися взглядами.
В итоге мы пришли к следующей схеме работы: практически все руководители в компании выросли из рядовых специалистов и на протяжении многих лет остаются с нами. Текучесть менеджеров среднего и высшего звена практически нулевая. А вот на стартовые позиции набор постоянно идет – и из этих людей мы далее растим высококвалифицированных специалистов и руководителей. При этом бизнес компании постоянно растет, штат расширяется и у рядовых сотрудников всегда есть возможность карьерного роста. Этот принцип мы используем не только в производственных подразделениях: точно так же «выращиваются» специалисты и руководители в ИТ-департаменте, маркетинге, продажах, административно-хозяйственном отделе и т.д.
Конечно, это вовсе не означает, что мы не нанимаем людей с опытом – такое бывает нередко, на некоторые позиции нам требуются специалисты с определенным багажом знаний и навыков. Но прежде всего мы стараемся предоставлять возможность для роста и развития уже работающим у нас сотрудникам.
Источник: Блог Clever Business
Источник